Codewoord: nieuwsgierigheid

Om de impact van het coronavirus op te vangen, waren snel beslissingen nodig. Besturen van zorgorganisaties zijn die zelf gaan nemen. Voor het betrekken van de werkvloer was er geen tijd. Ook de teamontwikkeling werd opgeschort. Nu de crisis een nieuwe fase is ingegaan, is het volgens teamcoach Esther de Haan goed om de verantwoordelijkheid weer terug te geven aan de teams. Wat voor impact had de coronacrisis op de samenwerking in zorgteams?

‘In bijvoorbeeld de ziekenhuizen lag de afgelopen maanden, heel begrijpelijk, de nadruk vooral op de inhoud. In zo’n situatie kan het idee ontstaan dat tijd besteden aan teamontwikkeling een overbodige luxe is. Terwijl een teamoverleg helemaal niet veel tijd hoeft te kosten. Juist in teamverband kunnen medewerkers bespreken hoe ze elkaar kunnen ondersteunen in het omgaan met spanning en werkdruk. Als dat geen agendapunt is, bestaat het risico dat mensen als het ware op een eilandje komen te zitten. Het gevolg is dat de steun die mensen elkaar kunnen bieden, wegvalt en de teamontwikkeling tot stilstand komt.’

Minder teamsamenwerking. Wat merkt een zorgorganisatie daarvan?

‘Houd deze situatie te lang aan, dan ga je dat merken aan zowel de kwaliteit van de zorg als het verzuim. Ook lopen medewerkers een groter risico op een burn-out. Want een burn-out voorkom je juist door de sociale steun die teams bieden. Teamsamenwerking is dus niet nice to have maar need to have. Er is inmiddels een nieuwe fase in de crisis aangebroken. Zo is de reguliere zorg weer opgepakt. In deze fase stimuleert aandacht voor teamontwikkeling zowel de medewerkers als de kwaliteit van zorg die zij samen kunnen leveren. Pak daarom het samenwerken in teams weer op. Neem de gehandicaptenzorg als voorbeeld: hier lag de verantwoordelijkheid voor de zorg bij de teams. Door corona is dat teruggedraaid en is de directie gaan zeggen hoe het moet. In de crisis zijn er organisatiebreed regels opgesteld. Alle maatwerk was in een keer weg. Dat heeft effect op medewerkers en op cliënten. Terwijl de begeleidende teams heel goed weten wat een cliënt nodig heeft en zij zijn heel creatief in het regelen van die zorg. Het is dan ook de hoogste tijd om de verantwoordelijkheid terug bij de teams te leggen.’

‘De kans bestaat dat door de druk van de crisis emoties in het overleg de boventoon gaan voeren. Maar een team kan alleen goed functioneren als iedereen oprecht nieuwsgiering naar elkaar is. Dan voelen mensen zich gehoord en spelen emoties niet vlug op'

Hoe pak je de teamontwikkeling weer op? Wat kunnen zorgmedewerkers hiervoor doen?

‘Als medewerker kun je aangeven dat je het belangrijk vindt om samen te werken in plaats van op een eiland te werken. Dring er ook op aan dat het teamoverleg onder werktijd plaatsvindt en niet erna. De kans bestaat dat door de druk van de crisis emoties in het overleg de boventoon gaan voeren. Maar een team kan alleen goed functioneren als iedereen oprecht nieuwsgiering naar elkaar is. Dan voelen mensen zich gehoord en spelen emoties niet vlug op. Dus als er irritaties spelen, ga dan vooral niet zeggen dat een ander je irriteert. Maar vraag: wat doe ik waardoor jij zo reageert? Dat klinkt eenvoudig, maar juist als er spanningen zijn is dat lastig.’

Wat kunnen teamleiders doen?

‘Teamleiders adviseer ik te vertrouwen op de medewerkers. En neem het niet van hen over. Ik weet dat teamleiders dit vaak uit goede bedoelingen doen. Maar reik geen oplossingen aan en stel vragen als: wat heb je nodig, wat vind je belangrijk en hoe gaan jullie het onderling contact regelen? Juist met deze vragen faciliteer je de teamontwikkeling, je doet een beroep op het oppakken van eigenaarschap door medewerkers. Wees je er ook van bewust dat een crisis patronen bij mensen kan versterken: een stil iemand wordt nog stiller en een bepalend iemand gaat nog meer zijn stempel op het team drukken. Het risico van een team dat tot stilstand komt in zijn ontwikkeling is dan groot.’

En wat is de rol van de managers?

‘Bij het management en bestuur ligt de verantwoordelijkheid om de centrale regie weer los te laten en te durven vertrouwen op de professionaliteit van hun teams. Ze kunnen uiting geven aan hun vertrouwen door aan de medewerkers te vragen hoe zij denken de samenwerking weer op te pakken.

Kortom, laat het hervatten van de teamontwikkeling niet langer liggen. Want als teams niet goed samenwerken, loopt een zorgorganisatie het risico op langdurig verzuim en een minder goede kwaliteit van zorg. Nieuwsgierigheid en vertrouwen zijn volgens mij hierbij de codewoorden. Dat gaat op voor zowel medewerkers als teamleiders en managers. Nieuwsgierig zijn en vertrouwen schenken helpt elkaar weer te vinden. Teams die dit goed oppakken, zullen snel weer op hun oude niveau van teamontwikkeling zijn.’

Esther de Haan is team- en organisatiecoach. Zij begeleidt zorgorganisaties in de ontwikkeling naar werken vanuit zelforganisatie. Voor IZZ begeleidt ze organisaties tijdens de aanpak-InDialoog.

Meer informatie over InDialoog